內部管理好,銷售翻番漲,經銷商內部管理實戰提升模型!

來源:贏銷力   分類:軟文廣告   時間:2020-02-06 09:41:00
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      一、經銷商在考核及管理中遇到的難題

      1、業務員都是老員工,管理上都是人性化管理,沒有制定太多的制度,有的員工處罰不好執行。

      2、旺季人員缺乏。

      3、沒有過程指標考核、服務分銷商人員業務功能欠缺(主要是送貨)。直供網點太少,低于10%,提高直供率,培養員工素質。

      4、現在服務二批的這一組人沒有進行考核,人員無市場開發能力,單純的體力勞動,一直想把這批人考核起來,這批人員有抵觸,無市場開發能力還嫌太累工資低,準備換人,提高員工能力素質。

      5、提成計算方法過于簡單,對于某個單品的推進缺乏激勵性,主要是因為很長時間都沒有上過新品。

      6、區域和網點存在不均衡,業務員收入有差距。業務員的罰款不容易執行,人員流動性較大。

      7、送貨人員工齡在1-2年更換頻發,由于累,而且臟,當地人不愿意干,今年旺季時員工集體辭職,要求加薪,后來也沒有加薪,愿意干的又回來了,不愿意干的就都走了。

      8、無法指定具體的考核指標,獎勵容易,處罰困難。自己品種單一,只有高檔酒,無法深入村級終端。

      9、旺季員工請假,忙不過來。

      10、員工工齡1-3年,時間長了不好管理,員工業務水平低,紀律性差,經常請假,有全勤獎但是對員工沒有吸引力。

      11、確定自己的想法可行性有沒有,銷售額大,利潤低,費用花費大,沒有細分化費用投入及流向。

      12、白酒員工與啤酒員工工資收入相當,啤酒工作量大,離職率高,夏天愿意賣啤酒冬天賣白酒的目前公用一個團隊。培養不出好的業務員。

      13、無法解決裁人的問題,工作效率低,服務差。

      14、三年前提出穩定員工的口號,但是穩定后老員工會出現很多問題:1.不拜訪釘子戶(對終端太了解)2.服務態度會下降(產品賣的好了)3.不適應基礎建設(廣宣品布置,理貨等動作不做)

      15、工資問題,工作量問題。人員對應選擇工作量低的工作。困惑:員工比較松散,制度不全。只從主觀是了解員工是否工作努力。

      16、大鍋飯工作管理已經運行6年。人員更替導致送貨管理出現困難。

      二、經銷商業務員的八種問題

      1、干活捉迷藏。

      早上,業務員與司機裝貨后帶車出門后,幾個車聚到一塊侃大山、打撲克,上午的活下午干,半天的活要全天干!

      2、跑大放小。

      大店要貨量大,走量集中,業務員送貨不是按照街道逐一掃街送貨拜訪,而是根據經驗或者電話訂單,出門后帶車直奔目標店,對還需要攻克的潛在網點或突然斷貨的網點,視而不見繞著走。

      3、跑快不跑慢。

      流轉快的網點,成交幾率大,客情也穩固,業務人員最喜歡光顧;流轉慢的網點,要貨量少,成交幾率小,送貨頻率低,業務人員碰壁次數多,客情不穩固,干脆睜眼閉眼地擦“店”而過。

      4、跳店漏店。

      拜訪中丟三落四是車銷模式中的家常飯。業務員跟車送貨,但方向盤在司機手里,司機車速一快,或者業務員一走神,目標網點就一閃而過,大車掉頭太麻煩,為此錯過了不少銷售機會。

      5、效率低成本高。

      正在城東送貨,城西的網點來電話要貨,于是驅車幾十里趕到,把貨送下,再驅車回城西送貨,來回幾十公里,送貨車成了觀光旅游車。

      6、廣種薄收。

      新品鋪貨的時候,廠家支持加上業務人員提成激勵,鋪貨成功幾百家。兩個月后,有效流轉的網點僅剩余幾十家。到店里看看,首次鋪貨的產品要么早已賣光,網點老板一肚子牢騷,要么就是產品在倉庫中布滿了灰塵。

      7、老品依賴癥。

      經銷商隆重召開了新品鋪貨動員會,會上苦口婆心,會下信誓旦旦,可結果卻多不理想。為什么?因為老品送貨簡單,回款容易,不費口舌,也不用挨家挨戶地碰運氣。

      8、干私活、套費用、截留促銷。

      業務員耍手段的方法無窮無盡,即便經銷商發現了,有時候還敢怒不敢言,因為人家是主力業務啊!

      三、八個方面看出經銷商管理水平高低

      一看送貨方式,是車銷模式,還是拜訪模式(業務與配送分類,訂單送貨)。

      經銷商的作戰單元的構成大多是1+2模式,也就是一部車,兩個人,司機業務各一個。這就是標準的車銷模式。那么什么是拜訪模式呢?也就是1+1模式,業務人員騎車單拜訪終端網點拿訂單,司機開車按照訂單送貨。車銷模式的優點是管理簡單,當場成交;弊端是業務人員跑大店(流轉好的店)不跑小店(流轉不好店),經常漏店跳店,漫天撒網廣種薄收,效率低成本高。拜訪模式的優點是按照片區開發,操作細膩,拜訪無孔不入,配送精準成本低。弊端是業務隊伍管理難度大,貓捉老鼠的游戲天天進行,一旦業務隊伍松懈,訂單產出低,管理就會出問題。

      二看業務流程。

      所謂業務流程就是看經銷商的內部管理流程,從入庫發貨,出貨回款,到財務管理,很多中小經銷商是老板+老板娘模式,或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或親戚)。更有一些老板是"悟空型",上天入地無所不能,庫管財務送貨談判,甚至自己裝卸。此類經銷商大多是創業初期的特征,結果往往是累死累活,即使賺個辛苦錢,也是"肉爛在鍋里",只知道賺錢或者賠錢,卻不知道賺在哪里,賠在何處。

      三看工資結構。

      大多數的經銷商業務員工資是按照底薪+提成的模式發放的。只要出勤足夠,底薪保障沒問題。要害在于提成部分,很多經銷商是按照營業額提成來計算的,營業額×提成系數=工資。這種模式在執行初期,如果系數設置得當,業務員能看的到并且能夠拿的到這個提成,對于業務促進是有好處的。但是時間一長,經銷商就會發現:業務員只賣老品暢銷品,對于新品或非暢銷品一概不問,甚至業務員為了營業額的完成會在價格促銷甚至回款上作文章。

      四看區域劃分。

      經銷商初期管理大多是"土匪式"的,在山頭上,經銷商大手一揮:兄弟們,山外是美酒+財寶,你們去吧!于是一群業務四散而去,打打殺殺吃肉喝湯!城東城西不分你我,鋪完貨回來就自己人打架,你搶了我的飯碗,我爭了你的地盤,幾部車滿天飛,賺的錢還不夠汽油錢。而采取區域劃分管理之后,不僅能解決上述煩惱,關鍵是經銷商能讓自己的手下八仙過海各顯神通,局部市場出現問題能及時發現彌補,經銷商能夠掌握業務隊伍上的資源調配。

      五看考核結果。

      到月底了,經銷商給手下發工資,問:張三,你發了多少錢啊?張三:1860元。問:你知道這些工資是怎么來的嗎?張三:不知道啊!這就是財務體系混亂的問題。而如果經銷商公司也能夠制定透明的財務體系及流程,就可以解決此問題,可以讓員工清楚明白,且踏實穩定,全心全意地放在工作上。比如張三回答:這個月我的底薪900元,加上銷售額提成360元,賣新產品2000件,提成700元,汽油費超標扣罰100元。這就是最理想的狀態。

      六看提成導向。

      經銷商在業務隊伍不成熟的時候,提成制管理是常用的手段。一旦經銷商的管理成熟,大多是采用"包干制",也就是把車連同市場承包給手下,經銷商只是坐擁倉庫,只負責與廠家的聯絡。在提成制模式下,中小經銷商因為管理系統過于簡單,有本流水賬就已經不錯,對于數據匯總和信息傳遞上困難重重,對于提成系數的設定大多是靠經驗?己四J酱蠖嗍菐啄瓴蛔,往往會造成業務人員干多干少一個樣。業務人員在倉庫時候看著是兢兢業業,盡心盡力,出門之后就玩捉迷藏,甚至會開車干私活,抽空去網吧,聚眾打麻將等,經銷商反而被蒙在鼓里,坐在家里聽業務員訴苦:市場難啊,難于上青天!

      七看淡旺季工資。

      單純的提成制指標一年到頭不變會導致淡季餓死,旺季撐死。業務人員旺季來,淡季走,一茬一茬的留不住人。所以要考慮淡旺季指標變化,及淡季工資預留。

      八看:司機業務工資構成

      在經銷商1+2業務模式下,司機與業務員是一個作戰單位,更像一條繩上的兩個螞蚱,如果沒有統一的協調動作,效率低下的同時會出現不斷的內耗。經銷商在設定考核指標的時候,要考慮這個作戰單位的整體性,明確兩人的上下級關系的同時,把司機的工資與業務工資掛上鉤,也就是說司機工資額高低取決于業務人員工資的多少。

      備注:通過這八個維度看一個經銷商之后,你就能清晰的看出一個經銷商的管理水平及能力。

      經銷商業務員的八種現象+看一個經銷商的八個維度=經銷商的內部管理體檢報告!

      四、經銷商免誤入歧途的“五個預防”

      1、偷梁換柱。

      名牌“康師傅”掙錢對不如山寨“康師娘”多,那么就偷偷地賣“康師娘”賺外快。經銷商的土地原來是要種谷子的,租戶們很可能會偷偷種上了高粱!

      2、自相殘殺。

      把貨送到人家的地盤,肯定會多掙幾個錢。這個還不算完,干脆低價向人家區域沖貨。

      3、透支資源。

      承包方永遠考慮的是利益最大化,市場能否持續發展不是他們考慮的要素,截留、轉移、改變促銷、新品加價或甩賣,都是業務員慣用手法。

      4、自立山頭。

      市場承包后,終端網點客情維護全部轉移給了承包方,業務員不免有做老板的誘惑,一旦機會成熟,業務員會吃著碗里的看著鍋里的,自己找個品牌做老板。

      5、坐吃山空。

      經銷商之所以能發包成功,往往是因為江山已經打下了,手頭必然會有一只暢銷產品在支撐,承包方正因為此才敢于承包。但由于各自為戰,價盤逐步混亂,網點一點點丟失,加之競品蠶食,優勢會喪失殆盡。

      做好五個預防,就是要避免經銷商誤入“甩手掌柜”的歧途,避免種瓜得豆。

      五、經銷商管理階段的四個階段

      對于經銷商而言,內部管理的提升有四個要經歷的階段;蛘哒f,可以把經銷商從管理角度分成四類。

      銷商管理階段之一:大鍋飯階段

      大鍋飯的特點:

      干好干壞一個樣,干與不干人人有份。

      夫妻店的特產,小微經銷商專利,家族企業的特產。

      核心問題:

      業務人員要么雇不起、要么留不住。

      核心矛盾:

      分配制度,用人制度。

      核心工具:

      財務體系:賬目混亂,或者僅僅有個流水賬,記賬的目的不是管理,一些賬目甚至記在手紙上。

      大鍋飯型客戶的自檢:

      賬目:截止今天銷售額、支出、盈余

      壞賬:賬期(增長的理由,下降的原因)

      忠告:盈虧不可怕,怕的是不知道賺在哪里的,虧在何處!

      大鍋飯型客戶改型的步:提成制!

      經銷商管理階段之二:提成制階段

      提成制:底薪+提成

      特點:多勞多得

      兩個階段:

      高底薪階段:1)實施初期;2)新員工入職試用期

      低底薪高提成階段:1)業務成熟;2)人員成熟

      區域要固定,指標可模擬實驗成果后推進(防止收入變動太大,軍心不穩)

      要開始考慮淡旺季指標或者提成預留

      提成方式:

      1:銷售額提成(回款額)-注意會導致老品依賴癥

      2:單品提成--分品種,分檔次提成

      全部收入來自提成。前提:品牌穩定,區域固定,指標成熟,隊伍穩定。

      提成制的關鍵核心:

      1)財務支撐。2)指標設定。3)區域劃分。4)品牌穩定。

      中小經銷商管理階段之三:包干制

      小包干:人、車、費用

      關鍵點:指標

      大包干:人、車、費用、市場

      人車費用市場+品牌

      關鍵點:主權

      警惕:防止主權喪失,偷梁換柱,一地雞毛!

      經銷商管理階段之四:事業部

      釋義:

      事業部制,就是按照所經營的事業,包括按產品、按地區、按顧客(市場)等來劃分部門,設立若干事業部。也稱為分公司

      四個支撐:

      管理工具成熟、管理系統成熟、團隊結構穩定、盈利模式穩定。

      三個要素:

      相對立的市場;相對立的利益;相對立的自主權。

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